2020年7月，南京正值炎熱，彼時正在事業上升期的林強做了一個決定：到深圳去，到深圳數研院去。相比南京，深圳的夏天多了一縷沿海的清爽。盡管對項目研發和產業能力都信心十足，但真正落地那一刻，林強心中還是不免有了壓力。

　　沒想到的是，深圳數研院摒棄了傳統的用人方式，不僅采用薪酬+激勵的體系“留人”，還在原有人才培育體系基礎上，為林強團隊搭建了“育人”的快車道。“確實沒想到公司會拿出這么大的誠意給我們團隊。”林強說。

　　2022年，國企改革三年行動進入沖刺階段，改革中許多企業不約而同牽住了人才這個“牛鼻子”，而創新“選用育留退”的人才機制，則是南方電網深圳數字電網研究院有限公司(以下簡稱深圳數研院)亮出的“改革新招”，市場化改革進一步取得實質突破。

　　薪酬資源精準配置到價值創造的崗位和人員

　　2020年7月，作為支撐南方電網數字化轉型和數字南網建設的重要基礎平臺，“南網云項目”進入到建設關鍵期，但云計算全棧技術人才卻面臨“儲備不足”的窘境，引人聚才成為迫切需求。

　　“要就在全國范圍內選，選出最好的”，打破以往“雷聲大雨點小”的招聘規格，深圳數研院整合全國行業資源，通過大量梳理和遴選，林強團隊進入了視線，并成為深圳數研院首個引入的“人才團隊”。

　　入職后，團隊展示出了強勁的優勢：快速編寫運維分析工具，減少運維故障發生率，提升南網云整體運維效率，補齊了企業云計算全棧技術能力。彼時，作為“南網云項目”建設和運維的踐行者，深圳數研院高效完成了南網云1352個主節點，1039個分節點，公有云110個節點的建設和運營，完成200余次生產環境增量發布及200余條系統SQL的優化與跟蹤，打造出南網云平臺全領域服務體系，保障南網云平臺的核心技術可控。

　　嘗到首個人才“全團隊引入”的“甜頭”后，深圳數研院在人才方面推出了更為靈活的市場化機制，梳理深化了“選用育留退”的含義，激發企業內部活力。

　　對比全國遴才，深圳數研院采用“浮動薪資”留住人才的做法更顯魄力：“同一崗位薪酬可上下浮動50%，同一員工月薪可上下浮動30%”。

　　但，浮動薪酬的改革真的有可能嗎?

　　2021年4月入職的段小松深有體會，“入職時了解過‘薪酬+激勵’體系，但沒想到效果會這么好。”段小松介紹，“薪酬足具競爭力，就算是同一批次進來的人，差距也能一下拉開。”段小松也在這種模式下快速成長，被評為當年的“新人之星”。

　　薪酬資源精準配置到價值創造的崗位和人員，在留人的同時，起到了激勵的“杠桿作用”，讓得到激勵的人有動力，得不到激勵的人有壓力，實現“干多干少不一樣，干好干壞不一樣”。

　　不“去存量、增質量”就很難推動真正的改革

　　“人越多，存量也越大，但數字化人才增量卻不明顯，怎么辦?”深圳數研院人力資源部主任王欣問出了最關鍵的問題。

　　經過探索，深圳數研院在結合“育”與“退”的基礎上，推出了“三能”長效機制(干部“能上能下”、收入“能增能減”、人員“能進能出”)。“讓留下的人才流動起來，不符合發展的人員退下去，不去存量、增質量就很難推動真正的改革。”王欣說。

　　“上、增、進”的人高興，“下、減、出”的人呢?如此改革真的能順利推進嗎?

　　改革之初，抱著這種想法的人不在少數，但隨著改革持續深入，越來越多的員工認識且受到了改革的利好。2021年深圳數研院新聘任中層干部24人，其中通過競爭性選拔方式聘任上崗的干部21人，選拔率達88%;退出2人，降級3人。共開展基層管理崗選聘164余人次，晉升83人，免職降崗6人，員工退出231人，退出率17.73%……在長期應對激烈的市場競爭中市場化改革已成為共識。

　　而在這種共識下，與之相匹配的各種育人通道和技能比武層出不窮，代碼走查、編程大賽、技術專家大講堂、外出交流、培訓引進……科技型企業展現出了濃厚的學術氛圍，深圳數研院角色正由系統實現者逐漸轉變為技術服務提供者。

　　如今，深圳數研院研發及技術支持人員占員工總數的89%，高端人才和知識型員工成為企業價值創造的中流砥柱，一批“符合企業數字化建設”的人才初具規模。通過產業和人才的“磁吸效應”深圳數研院促進了“產、企、人”發展的良性循環，2021年全年實現營業收入超8億元，再次交出了“高分答卷”。 (曾德順)