大唐華銀金竹山火力發電分公司總工程師 劉飛龍
 

　　2022年初在北京召開的全國人才工作會議上，習近平總書記強調,人才資源是第一資源,人才問題是關系黨和國家事業發展的關鍵問題。

　　2022年10月,在黨的二十大報告里,習近平總書記36次提到了“人才”，并進一步強調實施科教興國戰略，強化現代化建設人才支撐。教育、科技、人才是全面建設社會主義現代化國家的基礎性、戰略性支撐。必須堅持科技是第一生產力、人才是第一資源、創新是第一動力，深入實施科教興國戰略、人才強國戰略、創新驅動發展戰略，開辟發展新領域新賽道，不斷塑造發展新動能新優勢。

　　一、深刻領悟黨的二十大精神，做好新時代人才建設

　　現階段，是全黨全軍全國各族人民在新時代新征程奪取中國特色社會主義新勝利、全面建設社會主義現代化國家、全面推進中華民族偉大復興、向第二個百年奮斗目標進軍的關鍵時期，要深入實施人才強國戰略，培養造就大批德才兼備的高素質人才，這是國家和民族長遠發展大計。現階段，是公司從傳統的火力發電向綠色能源轉型發展的關鍵時期，人才對于企業同樣重要，必須充分認識到人才是立企之本。要堅持尊重知識、尊重人才，實施更加積極、更加開放、更加有效的人才政策，引導廣大人才敬業奉獻、服務企業。要完善人才戰略布局，堅持各方面人才一起抓，建設規模宏大、結構合理、素質優良的人才隊伍。要深化人才發展體制機制改革，真心愛才、悉心育才、傾心引才、精心用才，求賢若渴，把各方面優秀人才集聚到企業的發展中來。

　　功以才成，業由才廣。只有抓好人才隊伍建設，建立以高層次和高技能人才為重點的人才隊伍，才能為公司“二次創業”提供優質的人才保障，為公司的轉型發展提供更多的技術支撐。作為電力行業的基層單位，培養什么人、怎樣培養人是企業發展的重要問題。現在基層企業都從各大高校吸收高素質的畢業生，積極推動他們學有所用，激發他們工作的能動性，為電力行業的新發展尋求突破口。近期，公司進一步推進近五年新入職高校畢業生的培訓方案，針對不同的人、不同的崗位，制定對應的培訓內容，既滿足企業的崗位需要，也滿足職工自身的職業發展。集團公司、分子公司每年組織各類高層級的競賽活動，在各專業中選拔、發掘人才，對各層級的獲獎人員精神獎勵、物資獎勵齊用上，同時也為讓合適的人到合適的崗位上去提供了依據。讓職工在競賽中看到差距，進一步提高學習的主動性，認識到只有不停地學習才能時刻保持競爭優勢。將優秀職工調整到關鍵崗位，發揮技術才能、技能優勢，攻堅克難，為公司排憂解難。企業人盡其才，職工有用武之地，人才發展機制活了，才能實現人員優勝劣汰，建立優秀的人才隊伍。

　　二、五湖四海招賢納才，激活學習動力

　　公司已有50多年歷史，人員老化，地處偏遠，受國有企業嚴謹的招聘機制影響，人才配置一直受到限制。公司現有職工1200人，平均年齡47.3歲，35歲以下的占比僅9%，是典型的人員老齡化企業。老企業有著厚重的文化底蘊，蘊藏著豐富的優秀生產經營管理經驗。但是，同時也存在一些老國企的通病，思想固化，行動僵化，想吃大鍋飯的人員不少，公司團隊整體缺乏創新活力，職工吸收新知識的動力、積極主動學習的能力很難激活。

　　近些年，公司也通過走訪各類高校、線上交流等各種渠道招賢納才，但是人才引進并不理想。公司去年、今年共招聘大學畢業25人，現均在發電部運行崗位實習。激勵高校畢業生繼續學習的動力，將理論運用到時實際中，因人而異的開展針對性的培訓，是公司、部門、班組培訓的工作重點，也是培訓工作的基礎。抓牢基礎工作，人員隊伍建設才能走得更穩更遠。

　　公司通過生產轉崗人員“提質”、年輕運行人員“全能值班”和重要崗位“一專多能”三大培訓手段，努力激發青年人的學習動力。在生產指標、燃料管理、電量營銷等各類獎勵細則上下功夫，完善生產績效考核體系，堅持效益、效率優先，向生產一線傾斜，突出多勞多得，拉大干得好與干不好的收入差距，同時各類評先評優也向生產一線傾斜，全方位激發大家的主觀能動性和創造性。

　　三、構建企業人才梯隊，做好關鍵崗位人才培養

　　人才是企業發展的第一競爭力，對人才進行有效管理的能力是企業的核心競爭力。對人才精準選配，最適合的就是最好的，符合崗位的能力素質要求尤為重要。用人所長，補其所短。沒有完美的個人，但有完美的團隊。加速人才的成長，效率為先，效果為王。沒有人才的成長，就沒有企業的成長，企業和人才是否同步成長，看的是效率，看的是效果。留住人才的最有效的方式就是激勵，薪酬激勵，精神獎勵。對一個企業來說，擁有頂尖的人才不一定能競爭得過別人，只有把這些人才的戰斗力合為一體、進行有效的管理，才能形成真正的競爭力。

　　關鍵崗位應有關鍵人才的儲備。公司的師徒制“傳、幫、帶”是實際工作中卓有成效的人才培養方式。導師傳授好的工作經驗，傳授好的學習方法，幫著一起克服思想困難，一起解決工作難題，帶領團隊共同前進。導師擔負引導、幫助他們成長的歷史責任，一級做給一級看，一級帶著一級干。

　　授人以魚，不如授人以漁。公司職業導師的主要培養對象是新進職工、跨專業轉崗人員、一崗多能培養對象、內部輪崗等人員，具有發展潛力的為重點培養對象。讓更多優秀人才在不同的領域學習鍛煉，既能拓寬大家的知識面，又能提高大家的管理水平、增強全局觀，有利于形成企業優秀的人才隊伍梯隊。榜樣的力量是無窮的，導師必須在政治思想、道德品質、業務能力、工作作風等方面展示以身作則的表率作用，進而增強人才隊伍的凝聚力和戰斗力，只有這樣的傳幫帶，團隊活力才能激發出來。職業導師到期后，對導師與學員同步進行考核考評，促使導師與學員共同進步。

　　公司也將以“三定”為契機，進一步深化干部交流和后備力量的培養選拔，有意識培養使用“80后”“90后”年輕干部。加強年輕干部培養力度，合理調整中層干部結構，做到以任務錘煉干部、以目標考驗干部、以效果檢驗干部，逐步實行末位淘汰制，實現優勝劣汰。加強干部崗位歷練和培訓，推動干部政治素養、理論水平、專業能力、實踐本領跟上公司高質量發展步伐，努力建設一支技術精湛、作風硬朗、溝通有效、執行有力的人才干部隊伍。

　　四、堅持以人為本，助力職工多通道發展

　　為貫徹落實人才強企戰略，拓寬職工職業發展多通道，切實加強公司人才隊伍建設,積極為職工構筑素質提升和發展平臺,為公司高質量發展提供堅強的人才保障,公司制定了《職工職業發展多通道實施細則》，建立職工職業發展多通道，在崗位職務通道基礎上，為專業技術、技能人才增設專業技術通道、專業技能通道，專業職級是與崗位職務并行的專業晉升通道。取得專業職級，參照相應崗位層級標準落實薪酬待遇激勵措施，讓職工在技術、技能通道上得到發展，起到技術帶頭人的作用。對于專業技術人員，專業職級依次為“首席技術專家”“高級技術專家”“技術專家”“高級專業師”“專業師”“助理專業師”等6個層級，待遇參照標準依次為副總師級、部門正職級、部門副職級、高級崗位、中級崗位級。對于技能人員，專業職級依次為“高級技術專家”“技術專家”“高級專業技師”“專業技師”“助理專業技師”等5個層級，待遇參照標準依次為基層企業部門正職級、部門副職級、高級崗位、中級崗位級。

　　近兩年來，公司共評選出18名各級專業通道人才，其中高級技術專家1人，技術專家7人，高級專業(技)師4人，專業(技)師6人，共發放津貼近40萬元。對于選拔出來的專家不搞論資排輩，不搞普惠制、大鍋飯;堅持動態管理、能上能下原則，不搞“終身制”，實行動態考評管理。與以往較傳統的薪酬體系相比，職工的職業發展路徑不再是單一的崗位職務晉升“獨木橋”，專業通道同樣能掙到高收入，同樣能感覺到自己被公司重視了，讓職工在管理好自己的同時，能找到更適合自己職業發展的方向。

　　一年之計，莫如樹谷;十年之計，莫如樹木;終身之計，莫如樹人。人才是第一資源，是企業做強、做優、做大的根本保證。當前，國企改革三年行動已經進入決戰決勝的關鍵階段，電力行業在市場競爭激烈、盈利能力弱的大環境下，要充分認識加強人才隊伍建設是推動企業提效、轉型發展的必然選擇，是推動企業深化改革、釋放活力的迫切要求，是推動企業創新發展、可持續發展的重要支撐。公司應建立建全人才隊伍，制定既符合實際又立足長遠、能真正落地創效的人才培養機制，充分激發人才活力，盤活人力資源，為公司高質量發展提供有力保障，為集團公司“二次創業”貢獻力量。