本網訊  海南電網公司把三項制度改革作為增強活力、提高效率的著力點和突破口，強化頂層設計，構建市場化經營機制，大刀闊斧推進“三能”機制，讓人力資源“活”起來，全面激發干部員工干事創業的激情，助推公司高質量發展。

　　2021年，海南電網公司新聘任管理人員競聘上崗242人，占比78.83%;新提拔管理人員競聘上崗96人，占比96.97%;管理人員末等調整或不勝任退出67人，占比11.04%，均高于南方電網公司下發的挑戰值。2022年，該公司以更大力度推進該項工作，截至6月底，三項制度改革5項主要指標均超額完成。

　　制度開路 為改革夯實基礎

　　為推動改革，海南電網公司緊盯目標任務，完善制度保障，成立以董事長為組長的三項制度改革工作專班，出臺《海南電網公司干部能上能下管理辦法》《海南電網公司公開選拔、競爭上崗實施細則》《海南電網公司新興業務企業市場化薪酬改革方案》等，從體制機制層面，對員工進出、干部任免、收入增減做好頂層設計。

　　“三項制度改革牽一發而動全身。必須以制度開路，明確目標，才能穩妥有序、系統聯動地推動改革任務一項項落地。”海南電網公司董事長、黨委書記宋新明說。

　　“我們按照穿透式管理要求，對排名末位企業按月下達提醒函，提出改革工作及指標要求，逐一進行針對性指導。”海南電網公司人力資源部副主任蔡家斌介紹，除了一對一指導，該公司多次開展專題培訓，召開宣講會解讀相關辦法，引導全體干部職工理解改革、參與改革、支持改革。

　　海南電網公司陵水供電局每月通過大會通報作風建設問題和績效考核結果，持續向干部員工解讀灌輸三項制度改革政策。“全局遵守紀律、注重能力、業績為上的氛圍正在形成，這為改革夯實了基礎。”該局黨委書記楊小東說。

　　契約依托 發揮市場杠桿作用

　　海南電網公司建立以市場化為核心的選人用人制度體系，通過確定崗位責任書，簽訂崗位聘任(任職)協議、經營業績責任書，建立以契約為核心的權責體系，實施與經營業績緊密掛鉤的差異化薪酬激勵措施，進一步明確管理人員“下”的情形，以及“下”后的管理要求，實現干部能上能下、收入能增能減，優勝劣汰，促進管理人員不斷提升經營管理能力和業績。

　　海南電網公司加大內部人才市場化公開選聘工作，完成90個崗位跨單位競聘，以及各單位內部638個崗位的公開競聘，有效促進人力資源優化配置。全面實行經理層成員任期制和契約化管理，公司本級及30家分子公司130名經理層成員全面完成簽訂工作，指標完成100%。

　　“如此一來，可以倒逼大家思危、思干、思進，有效避免出現端‘鐵飯碗’‘躺平’等現象。”蔡家斌說。

　　為了打通退出渠道，增加“下”的多樣選擇性，海南電網公司還將新興業務及大集體企業做實做強，構建“效益決定工資、效率決定用工、業績決定用人”機制，以“贏單激勵”“積分變現”等措施增強企業市場競爭力，引導員工主動流動，激發隊伍活力動力。

　　“我主動申請加入新興業務領域，就是看到了大集體企業的發展前景，而且那邊有我能施展業務專長的空間，希望我可以大展拳腳。”原陵水供電局建管中心副經理，現任海南耐迪電力工程有限責任公司陵水分公司經理李克明對轉崗后的工作充滿憧憬。

　　暢通渠道 打好分配“組合拳”

　　近年來，海南電網公司以組織機構改革為契機，持續推動管理人員能上能下，建立以業績為導向的契約化考核機制，同時深化大班組制和寬帶崗級改革，打破“一崗一級、一崗定終身”壁壘，優化基層一線崗級，實現員工崗位崗級能升能降、薪酬能增能減，系統打好分配向生產一線傾斜的“組合拳”。

　　為提升干部隊伍質量，海南電網公司抓好“用”的關鍵鏈。去年12月，海南電網公司臨高供電局通過“全體起立”方式開展了管理人員競崗工作，既選拔了年輕干部，又對末等調整或不勝任退出的干部進行了調整，退出比例近三分之一。年僅26歲的鐘丹紅通過競聘當上該局黨建人事部副主任，她說：“我參加工作不到4年，如果是論資歷，我很難有這樣的機會。”目前，海南電網公司有11家基層單位采用“全體起立”的方式開展管理人員競爭上崗，4家基層單位面向公司系統內招聘中層管理人員。

　　通過各級本部人員、班站所長競爭上崗以及崗位勝任能力評價、業績考核等方式，海南電網公司完成降級降崗及退出原崗位人員457人，員工市場化退出率達6.49%，達到員工能進能出的目的，促進企業人才“新陳代謝”。同時，該公司用全員績效管理這支“指揮棒”，調整員工工資分配結構，實現績效工資等浮動工資占比超過60%，同級別管理人員收入差距平均達1.45倍。

　　改革無窮期，奮進正當時。“今年是國企改革三年行動的收官之年，海南電網公司將拿出決心和魄力，圍繞三項制度改革重點任務，大膽創新，持續推動改革走深走實，為融入和服務海南自貿港建設提供更強大的支撐。”宋新明說。 (朱玉)