中國(guó)電力網(wǎng)訊(通訊員：翟繼成) “崗位只能升不能降”“進(jìn)了企業(yè)，就端穩(wěn)了鐵飯碗”“干多干少都一樣”……在國(guó)家能源集團(tuán)安徽合肥發(fā)電公司，這些陳舊的觀念已然被打破。干部能上能下，員工能進(jìn)能出，收入能增能減的“三能”機(jī)制在該公司已落地生根，常態(tài)化運(yùn)行。

　　聚焦“三能”機(jī)制，在能上能下上取得新突破。開(kāi)展公開(kāi)競(jìng)聘是解決員工崗位“升”“降”問(wèn)題的破題之要。該公司大力推行崗位內(nèi)部競(jìng)聘，建立崗位競(jìng)聘制度，量化選用標(biāo)準(zhǔn)，打破論資排輩現(xiàn)象，一批人才脫穎而出。3年來(lái)，該公司累計(jì)開(kāi)展公開(kāi)競(jìng)聘10余次，參與人數(shù)達(dá)200余人，涉及30多崗位，涵蓋副總師級(jí)、副科級(jí)、值長(zhǎng)、專(zhuān)責(zé)等競(jìng)聘崗位。運(yùn)行部值長(zhǎng)王曉峰便是公開(kāi)競(jìng)聘受益者之一，他通過(guò)內(nèi)部競(jìng)聘，3年實(shí)現(xiàn)“三連升”，年僅27歲，便從副值晉升到值長(zhǎng)崗位。

　　聚焦“三能”機(jī)制，在能進(jìn)能出上取得新突破。打破“鐵飯碗”是最難攻破的堡壘，決定著三項(xiàng)制度改革的成效。這項(xiàng)工作的重點(diǎn)不是一定要“進(jìn)”或者“出”，而是要通過(guò)人力資源的優(yōu)化調(diào)整，解決隊(duì)伍活力不足、工作動(dòng)力不強(qiáng)等緊要問(wèn)題。該公司修訂《員工招聘及調(diào)配管理辦法》和《中層管理人員管理辦法》，制定發(fā)布《關(guān)鍵崗位輪崗實(shí)施細(xì)則》和《員工待崗培訓(xùn)管理辦法》等制度，開(kāi)展中層管理人員和關(guān)鍵崗位人員輪崗交流。2022年，該公司中層管理人員共交流輪崗16人次，關(guān)鍵崗位人員輪崗8人次，通過(guò)輪崗交流促進(jìn)干部、員工轉(zhuǎn)變思想觀念，改進(jìn)工作作風(fēng)，拓寬視野，提高管理水平，有效促進(jìn)部門(mén)之間管理經(jīng)驗(yàn)交流和團(tuán)結(jié)協(xié)作。

　　聚焦“三能”機(jī)制，在收入能增能減上取得新突破。深化薪酬分配制度改革、實(shí)現(xiàn)收入能增能減，是三項(xiàng)制度改革的核心內(nèi)容。該公司大力開(kāi)展薪酬、績(jī)效體系改革，靶向?qū)嵤⒕珳?zhǔn)激勵(lì)。2022年，該公司開(kāi)展了設(shè)備可靠性、船煤中轉(zhuǎn)等專(zhuān)項(xiàng)勞動(dòng)競(jìng)賽，變“發(fā)工資”為“掙工資”;加大浮動(dòng)工資占比和薪酬績(jī)效聯(lián)動(dòng)力度，進(jìn)一步向生產(chǎn)一線傾斜，生產(chǎn)一線人員與生產(chǎn)輔助人員收入比值達(dá)1.42，普通員工的最高和最低收入比值達(dá)到2.79，“不看身份、不看級(jí)別，只看崗位、只看貢獻(xiàn)”的分配機(jī)制進(jìn)一步得到完善。

　　全面深化改革永遠(yuǎn)在路上。黨的二十大對(duì)全面深化改革提出了新的目標(biāo)任務(wù)，該公司將錨定更高的改革標(biāo)準(zhǔn)，迅速落實(shí)集團(tuán)“41663”總體工作方針和安徽公司“1248”中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，分解細(xì)化重點(diǎn)任務(wù)，掛圖作戰(zhàn)、打表推進(jìn)，勇挑更重的改革擔(dān)子，展現(xiàn)更大的改革成效，持續(xù)推動(dòng)改革走深走實(shí)，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展做出新的更大貢獻(xiàn)。