改革，是搞好國有企業的關鍵一招!

　　2024年，山東電建深入貫徹落實黨的二十屆三中全會精神，全面落實國務院國資委和中國電建集團黨委工作安排，以“定戰略、建體系、控風險、抓落實”為工作主線，加快推動“12445”戰略布局，深入實施國企改革深化提升行動，突出質量效益考核導向，以先行先試的魄力創造了一系列高質量發展的生動實踐，企業核心競爭力持續提升，核心功能顯著增強，高質量發展取得積極成效。

　　描繪發展藍圖，增強發展活力

　　結合改革發展和轉型升級實際，公司于2024年初組織開展三年滾動發展規劃的編制工作，經過近4個月的調研、訪談、編稿、評審工作，2024年5月，正式發布《山東電建三年滾動發展規劃(2024-2026年)》，明確了要牢牢把握國際國內雙輪驅動發展的主脈絡，聚焦主責主業，提升關鍵能力，落實重點任務，確保戰略目標與公司現狀相契合。公司第一時間組織召開戰略規劃宣貫會議，通過開展形式多樣的戰略宣貫活動、戰略分解與考核評價的有機結合，切實把戰略部署轉化為推動公司改革發展的時間表、路線圖、施工圖，強化公司上下戰略規劃落地落實意識。同時，做好戰略分解與考核評價的有機結合，責任到人，組織子/分公司本級戰略規劃的編/修訂工作。8月，經公司戰略研討會與“三重一大”會議審議，5項子規劃、12項專項規劃正式印發執行。

　　為強化科學決策，推動中國特色國有企業現代公司治理在山東電建開花結果，公司成立了本級董事會籌建工作專項小組，本著“健全制度、建優機制、建強隊伍”的原則，積極推進修改公司章程、優化組織機構、完善工作制度、理順決策程序、健全報告機制、加強支撐服務等工作，持續強化董事會建設全過程管理，切實推動公司治理質效齊升。2024年7月28日，公司組織召開了2024年第一次董事會會議，標志著公司在建設中國特色國有企業現代公司治理進程中邁出關鍵一步。

　　深化實體改革，提升治理效能

　　公司持續聚焦主責主業，推動機構設置從“傳統管理”向“專業高效”轉變，改組下屬新能源公司、基礎設施公司、國際公司三大分公司，深度匹配公司“國內國際雙輪驅動，國內聚焦新能源和基礎設施兩大核心業務”的戰略目標與發展方向，在原有市場開發職能基礎上，增加成本管控、項目履約等職能，打造成為具備“市場開發中心、履約中心、經營中心、利潤中心”功能的實體分公司。加大對分公司授權放權力度，大幅精簡審批事項，總部戰略管控與財務管控能力進一步強化，實現資本權力上移、經營責任下沉、管理鏈條縮短、管理效能提升。

　　總部機構作為企業的“大腦”和“中樞”，位置特殊、地位重要、作用關鍵。公司將總部職能部門定位為“戰略制定者、機制輸出者、文化引領者、價值示范者”，強化戰略引領、業務賦能、價值創造、運營監管和專業服務等職能。突出機構精簡、管控優化、流程再造、制度創新，將原21個部門精簡為16個，新設戰略發展部/董事會辦公室，統籌開展公司戰略規劃、改革發展、董事會建設、管理體系、考核評價等工作。深挖內部價值創造潛力，結合總部部門職能業務定位，新設設計咨詢院、市場營銷中心、海外資產運營中心。設計咨詢院以重點項目為依托，統籌布局市場開發和項目管理，緊扣限額設計與超前履約，為公司國際業務行穩致遠和重大項目順利履約提供了有力保障。市場營銷中心以資源整合為抓手，加快推動區域化布局，持續加大正向激勵，有效激發了全員市場營銷熱情。海外資產運營中心以降本增效為目標，全面梳理分析公司海外物資設備，合理壓降運營成本，不斷拓寬產業鏈條，價值創造能力加速培育。

　　聚焦主責主業，堅持雙輪驅動

　　國際業務能力始終是山東電建的優勢所在。2024年，公司積極踐行“國際國內雙輪驅動”戰略，堅定推進國際經營行穩致遠，盯緊影響力大、帶動力強的標志性工程，兼顧標準低、收益高的“小而美”項目。2024年5月，公司簽約執行沙特阿美MGS三期燃氣增壓站項目，合同金額約15億美元，這是公司中標簽約的第7個沙特阿美項目，與沙特阿美累計合作合同額已逾百億美元。2024年10月，公司中標沙特R5拉比格二期300兆瓦光伏電站項目，這是公司同道達爾針對沙特購電公司下的“ROUND新能源”第二個成功合作的項目，對公司開拓國際市場、擴大國際朋友圈具有重要意義。

　　在高質量“出海”的同時，公司深度融入國家發展戰略和重點產業規劃，緊跟集團公司五大區域總部布局，持續升級營銷要素，精準發力重要區域、重要業主，成功推動了水利、電力、公路、市政等一批資質落地，成功獲取電力工程施工總承包特級資質和電力行業甲級設計資質，實現了特級資質零的突破。中標沈陽渾沙、廣西武鳴等多個“首次”項目，有效填補了公司在水利水電、公路建設業務領域空白。積極向上游產業鏈、能源開發類板塊躍升和邁進，不遺余力搶抓優質新能源資源，推動“我方參與管理、各方均不并表”的商業模式，重點關注新能源指標獲取，集中力量推動集中式風電、光伏及區域分散式風電的指標開發，簽署湖南桑植30萬千瓦光伏、貴州織金10萬千瓦風電、湖北鶴峰10萬千瓦風電，合計50萬千瓦的投資框架/戰略合作協議。截至2024年底，前瞻性戰略新興業務新簽合同額占全部新簽合同額的比重為50.69%;新能源業務新簽合同額占戰新業務新簽合同額的比重為96.95%，戰略轉型取得階段性成效。

　　深化“三能機制”，筑牢繳費意識

　　公司持續提升契約化管理工作質量，編制了《干部契約化工作方案》，健全完善分板塊、分領域的考核指標庫，升級契約文本模板，強化契約化目標的科學性、挑戰性。深化市場化用工機制改革，制定發布了《專家崗位評聘辦法》《全員績效考核辦法》，建立職業發展雙通道，全面推行全員績效考核制度，廣開進賢之路、暢通退出渠道，打破精致“大鍋飯”，破除“平均主義”，從根本上解決干部能上不能下、員工能進不能出、薪酬能增不能減問題。健全規范有序的收入分配機制，深化市場化用工機制改革，發布實施新的《薪酬福利管理辦法》，新版薪酬福利制度解決了原制度存在的崗薪變化不同步、崗位與級別薪酬并行等問題。明確個人考核結果與薪酬兌現的強關聯規則，打造“基薪+剛性兌現+超額創效獎勵”的分配結構，將工資績效向一線和國際業務傾斜，薪酬倍數擴大至6.5倍，充分激發公司的管理活力和經營效率。

　　針對二級生產經營單位，公司全面重塑經營業績考核體系，以“筑牢繳費意識、建立繳費機制”為導向，建立健全繳費機制，持續做優繳費比例的動態調整，堅決做到“以利潤為導向，以效益論高低，以業績論英雄”，逐步實現向管理要效益，向經營要發展的良性循環。2024年，各實體二級單位實現管理費全額或超額上繳，管理重塑和系統改革邁出堅實步伐。

　　惟改革者進，惟創新者強，惟改革創新者勝!山東電建黨委將持續深入學習貫徹黨的二十屆三中全會精神，聚焦高質量發展主題，以不甘人后的心態、創先爭優的姿態、干事創業的狀態、穩中求進的常態，投身國企改革深化提升行動熱潮，在創建世界一流企業中勇闖新路，在進一步全面深化改革上當好排頭兵，為推進中國式現代化貢獻電建力量。(王凱旋)