國家電力投資集團有限公司所屬中國聯合重型燃氣輪機技術有限公司(以下簡稱中國重燃)著力發揮新型舉國體制優勢，構建重型燃氣輪機正向研制體系，打通了從“原理突破”到“產品量產”的創新鏈。2015年以來，累計突破近百項關鍵核心技術，牽頭200余家單位共同打造自主可控產業鏈和供應鏈，高質量完成國家確定的階段性戰略任務。

　　創新科研組織模式，聚力突破卡脖子關鍵核心技術

　　一是基于正向研發邏輯，實現多項技術“從0到1”的關鍵突破。遵循逐級向下分解設計、逐級向上驗證的“V型”邏輯，聚焦整機需求層層分解，從無到有形成產品功能、結構、各級零部件的研制方案，反復迭代驗證，累計突破了近百項關鍵核心技術，獲得授權專利550余件。自主研制的高溫合金填補國內多項技術空白，綜合性能達到國際領先水平。其中，某變形高溫合金榮獲中國專利金獎。二是打造創新聯合體，更好發揮國有企業科技創新主體作用。中國重燃以AE(技術集成與實物構造一體化)平臺為載體，建立高效運行的“產學研用”合作機制，與產業鏈關鍵企業建立起利益共享與風險共擔機制，激發各創新主體的積極性創造性，帶動了200余家產業鏈單位固鏈補鏈強鏈塑鏈。形成了以國家電投為總體設計和集成創新龍頭，以清華大學、上海交大、哈工大等為代表的前端技術創新主體，以東方電氣集團、上海電氣、哈電集團為代表的整機制造和總裝聯合體，以哈汽、中科院金屬所、江蘇永瀚等為代表的熱端部件供應商。三是穿透組織壁壘，解決了跨法人單位“指揮不動、協同不力”的難題。建立了以AE工作站為核心的工作模式，打破組織壁壘，產業鏈單位派員加入AE工作站，接受中國重燃統一領導、統一考核、統一績效分配，中國重燃設計人員下沉一線現場跟產，顯著提升運作效率，歷時27個月(與國際主流燃機廠商最短周期相當)完成我國自主研制首臺樣機的透平葉片制造。搭建產品協同開發管理信息平臺，實現近500名研發人員在一個平臺上共享資源、協同研發，密切合作解決1500余項主要技術問題。

　　實施“科研工程化”管理體系，高效實現科研成果到產品的落地轉化

　　一是建立科學規范的產品開發流程，強化設計標準控制。實施整機、關鍵系統和關鍵部件的核心設計軟件開發，建立了88項設計流程、122項設計準則規范、127項設計工具、51項材料規范、59項工藝規范以及包含58種備選材料的數據庫，構建了國內重型燃氣輪機領域首個“端到端”(從需求端到產品端)的自主產品結構化開發流程，為后續重型燃氣輪機型號升級、新型號研制提供了管理樣板。二是建立敏捷團隊管理機制，確保進度剛性控制。錨定產品整體技術路線框架，剛性執行三級進度管理計劃，同時引入適應快速迭代的敏捷管理機制，先后成立近百個敏捷團隊，動態制訂敏捷沖刺計劃，高效完成各子項目迭代研發任務，確保項目總體任務目標按計劃推進實施。三是加強監督與風險防控，做優質量控制。成立由中國重燃、第三方監造、項目承擔單位組成的三級QC矩陣，基于區塊鏈技術建設質量控制系統，實現全產業鏈過程質量控制聯動。運用風險管理工具識別研發設計環節的130余項關鍵技術風險，建立1896條經驗反饋，實現預防性質量管控。發布550余份質量計劃、設定近13000個“質量門”，實施試制環節的質量控制，截至目前未發生一例顛覆性質量問題。

　　探索建立引才用才機制，激發科研人員干事創業新活力

　　一是創新引才模式，建立專業門類齊全、技術力量雄厚的研發設計隊伍。中國重燃以“不求所有、但求所用”的引才理念，集聚海內外高端人才，有效破除人才壁壘。對國內專業領軍人才，采取靈活的市場化用工、薪酬單列等方式，成功建立起一支600余人的高學歷、年輕化、專業門類齊全的重型燃氣輪機研發設計隊伍。二是實施“前后臺、項目式、矩陣型”考核方式，有效激發科研人員內生動力。建立以項目組為前臺、部門為后臺的工作模式，前臺實施突擊攻關，后臺提供專業技術服務和人員支持。建立與項目任務目標掛鉤的“項目式、矩陣型”考核方式，賦予項目負責人考核分配權，對科研人員在部門、項目組實施多維考核，考核權重“一人一策”，項目組考核權重最高可達100%，考核等級強制分布，持續激發科研人員干事創業熱情，推動中國重燃以7年時間從無到有完成首臺樣機制造，研制進度與國際先進燃機企業持平。三是實施“物質+精神”雙激勵機制，提升員工獲得感。推出“里程碑節點獎勵+最終成果激勵”全周期激勵計劃，將核心骨干利益與專項工作推進緊密捆綁，面向一線科研人員，健全中國重燃先進集體、優秀奮斗者、黨員先鋒崗等榮譽表彰體系，有效激發員工活力，促進完成重要里程碑節點。