中國核工業二三建設有限公司(以下簡稱“中核二三”)是中核集團的重要成員單位，是中國最大的核工程綜合安裝企業，也是國際上唯一一家40余年不間斷從事核工程安裝的大型企業，創造了“兩彈一艇”的榮耀，多次被黨和國家領導人譽為“國家隊”“鐵軍”。作為國資委首批“雙百企業”，中核二三堅持以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，聚焦功能使命性改革與體制機制性改革不斷深化“雙百行動”創新實踐，服務國家戰略能力和價值創造能力持續提升。2023年，營業收入、凈利潤同比分別增長22%、18.25%，在國資委專項考核中連續三年獲評“標桿”。

　　以“四個全面”推進主業升級 奮力提升產業引領力

　　一是全面推行核電精益建造管理。

　　完整構建具有自主特色的核島安裝精益建造管理體系，系統性指明“車間流水化、現場車間化、安裝模塊化”建造模式變革實施路徑。打造“1+N”縱深推進組織模式，在9個重點項目組建創新精益部，大力推進全方位、全領域的精益管理、機器代工及數字化轉型，累計開展精益改善課題162個、精益改善提案1599個，2023年創造經濟效益9654.15萬元。建立精益管理診斷幫扶機制，指導徐大堡項目開展車間精益流水線改造升級，實現通風預制效率提升91.5%、支架預制效率提升79.9%。

　　二是全面打造廠外集約化制造基地

　　為順應國內核電審批提速和“標準化設計、工廠化制造、模塊化施工、數字化建造”的核電建造技術發展趨勢，投資2億元開展惠州、秦山兩個制造廠改造擴建，新增、升級自動化生產線17條，引進、更新自動化數字化設備180余臺套，實現兩廠年產能提升94.3%，滿足16臺華龍機組同時開工的制造產能需求。建立新型管道及模塊制造車間，上線以數據驅動為關鍵要素的數字化綜合研判平臺和生產制造執行系統，按照“能模則模、應模盡模、未模創模”的原則，積極推動集成化、模塊化、智能化、數字化的場外制造模式，實現核電項目現場焊口減少30%。

　　三是全面提升多項目資源配置能力。

　　成立施工管理中心，統籌多項目的管道、電氣、通風、機械四大專業資源管理，建立常規調配、協同攻堅調配、窩工調配、收尾調配和強制調配的“五調配機制”，2024年上半年調配5210人次，構建了11個項目人力資源一盤棋、一張網的調度體系。建立“三三制”人力動員機制，明確事業部統籌配置一批、新開項目委托在建項目培養一批和新開項目自主培養一批的“三個一批”責任，制定新老項目對接方案并動態更新，有力保障陸豐5&6、徐大堡1&2、廉江1&2等新開項目正常啟動和快速運轉。

　　四是全面開展核電建造規律研究。

　　基于各大主流堆型建設積累的數據資產，從資源加載、關鍵路徑、施工邏輯、施工重難點等7個方面開展規律研究分析，總結形成42項標準化模型，引領項目管理由“經驗驅動”向“標準驅動”轉變，有力支撐核電建造管理能力迭代升級。

　　以“三個攻堅”提升科技創新實效 加快發展新質生產力

　　一是攻堅科技研發系統性不足難題。

　　堅定科技創新賦能產業發展的價值導向，按照“業務梳理—痛難點分析—課題儲備池—申報指南”邏輯，深度解構核電工程建造最小工序、最小工藝，逐項繪制工藝地圖、管理地圖、數字地圖254份，圍繞模塊化、自動化、數字化和智能化4個維度開展痛點工序分析，基于問題優先級出臺《2024-2026年科技研發課題指南》，明確未來幾年科技研發主攻方向，搭建按“圖”索驥的技術研發路線規劃。

　　二是攻堅研發成果推廣不足難題。

　　實施研發平臺改革，依托南方子公司推進工程技術研究中心實體化、市場化運作，對標中核集團科技創新體制機制，完成研究中心組織機構、科研項目管理實施、市場開發及成果轉化激勵等配套管理程序優化調整，構建創新研發端至產品銷售端的“端對端”高效創新體系，實現自動焊機、專用工裝、先進裝備等研發產品集中銷售，加速規模效益和品牌效應形成。2023年，科技成果轉化收益同比提升近50%。

　　三是攻堅研發人員動力不足難題。

　　建立“揭榜掛帥”制度，借勢第四次科技大會首次發布張榜課題12項，并從考核機制上鼓勵揭榜團隊與高校、高新企業、產業鏈上下游單位聯合揭榜，積極構建產學研用一體化生態圈。完善科研項目全周期激勵措施，按照研發經費5%的額度進行研發人員過程激勵，成果實施轉化投產后連續3至5年，每年提取該項科技成果不超過50%的營業利潤用于獎勵科技成果完成人。升版《容錯糾錯機制實施辦法》，將科技創新領域7類情形列入容錯糾錯范疇，全面解除科研團隊創新突破后顧之憂。2023年，中核二三科技成果不斷涌現，自主研發的主管道窄間隙自動焊設備實現國內首次應用，打破進口焊機在我國核島主管道焊接領域長時間的壟斷局面;在太平嶺項目實施行業首例臨時轉運平臺整體拆裝工藝，節省主線工期約74.5天，開創了該項工作安裝效率最高紀錄。

　　以“三個深化”健全市場化經營機制 激活價值創造新動力

　　一是深化組織管理變革。

　　主動適用法人管項目、多項目管理、規模持續增長、效率效益優先等多重訴求，推動組織架構由直線職能型向矩陣型轉變，按照“職能精、專業專、業務硬、項目強”導向，全面理清各級組織功能定位、核心職責和權責邊界，構建了“三類組織”、“兩級矩陣”、“一條職能線”新型組織管理模式。制定戰略規劃從“戰略關鍵任務—年度重點工作—組織績效目標”的“三級解碼”程序，實現組織績效與戰略目標的強關聯，引領各級組織聚焦戰略目標開展價值創造。

　　二是深化三能機制改革。

　　完善從嚴管理干部隊伍制度體系，結合干部任期或項目周期，推進干部交流、續聘、末等淘汰和不勝任退出等，打破躺平式干部的“溫床”。2023年，干部競爭性上崗率達81.25%、退出率6.25%、年輕干部占比28.31%，在中核集團首輪干部管理體系審查中名列前茅。以任期制和契約化為載體構建新型經營責任制，在“三類組織”經理層成員“應簽盡簽”的基礎上，分層分類擴大到全部管理人員，與210人建立“契約關系、績效掛聯、剛性兌現”的雙向承諾機制。

　　三是深化經營業績考核機制改革。

　　做實“一企一策”“一項目一策”精準考核，基于組織核心職責、業務特征和發展階段等，差異化設定考核目標，其中：二級單位通過經濟類、職能管理類、專項治理類、重點工作等指標，牽引其更好地發揮平臺能力建設、資源調配、多項目管控和防風險等作用;項目部/分公司通過經濟類、職能管理類、KPI評價體系等指標，牽引其“控風險、強執行、提雙效、樹品牌”，充分激活不同組織對公司整體目標的獨特價值。實施分檔計分制，“計劃目標”是生產經營最基本的業績保證，實現計劃目標得分80%，“考核目標”是戰略落地的業績訴求，實現考核目標得滿分。通過完善的考核規則設計，牽引各級組織發揮最大潛力。